Arina Zonner ist erfahrene Wirtschaftspsychologin und Teamleiterin Strategie & Kultur bei der UmweltBank in Nürnberg. Dank ihrer langjährigen Erfahrung im Beratungs- und Bankensektor kennt sie die Schlüsselfaktoren, die für eine erfolgreiche Arbeitgebermarke erforderlich sind. Gleichermaßen weiß Sie, welche Knackpunkte bei Mitarbeitendenzufriedenheit, Prozessen,  Regulatorik oder strategischen Elementen berücksichtigt werden müssen.  UNO INO hat ihr 3 Fragen zu erfolgreichem Employer Branding Strategien gestellt. 

1. Wie können Unternehmen Nachhaltigkeitspraktiken in ihre Employer-Branding-Strategie einbinden, um ihre Arbeitgebermarke zu stärken?

Zunächst muss sich ein Unternehmen ernsthaft klar werden, wie „echt nachhaltig“ es agiert. Diese Tatsache erkennen insbesondere mündige, aufgeklärte und verantwortungsbewusste Verbraucher:innen sowie Arbeitnehmer:innen sowieso sehr schnell.

Sind also Produktpalette, Servicedienstleistungen, Kundenbetreuung, strategische Ausrichtung wirklich nachhaltig oder handelt man nach dem Greenwashing-Verfahren primär rein aus marketingseitigen Aspekten? 

Solange diese Basis nicht authentisch und glaubwürdig geklärt ist, scheitern sämtliche Bemühungen auch in Sachen Arbeitgebermarke. Denn eine Arbeitgebermarke muss zwingend von innen heraus gedacht und gestaltet werden. Demnach ist es unausweichlich, dass die Roadmap des eigenen Employer Brandings zu allen Schnittstellen im Unternehmen stimmig ist. Dazu gehören nicht nur die HR- oder Marketingstrategie. Auch die Ansprechparter:innen aus den steuernden und prozess-, nachhaltigkeits-, leitungs-, vertriebs- oder kundenbezogenen Bereichen sollten eingebunden werden. 

Unsere Zielsetzung als Personalabteilung ist, dass unsere HR-Strategie noch nachhaltiger wird. So stimmen wir uns unter anderem regelmäßig mit unserem internen Schnittstellenbereich „Treasury & Sustainability“ ab und definieren, welche EMAS-Ziele (EMAS = eco-management and audit scheme) wir uns auf die HR-Agenda setzen. Wir überprüfen im Anschluss in regelmäßigen Abständen, an welchem Punkt wir stehen und justieren gegebenen Falles nach. So stellen wir unter anderem in der Personalabteilung regelmäßig sicher, welche Potenziale und Entwicklungsfelder im sozialen, ökologischen oder ökonomischen Kontext für die Zukunft unserer Belegschaft wichtig sind. Daraus können wir weitere Maßnahmen in Sachen Personalentwicklung oder -management ableiten. Auf diese Weise zahlt eine nachhaltige HR-Strategie wiederum auf eine passende Employer Branding- Strategie ein. 

Um eine starke Arbeitgebermarke zu entwickeln, ist die beste Empfehlung: Seid ehrlich und authentisch mit euch selbst und euren Kolleginnen und Kollegen. Denn Kampagnen, die nicht der Realität entsprechen schaden enorm. Aktuell entwickeln wir nach diesem Grundsatz auch eine eigene Arbeitgebermarken-Strategie, die auf genau den bereits genannten Grundpfeilern basiert. Wir sammeln quantitativ und qualitativ, was uns als Arbeitgeberin ausmacht. Dabei sind wir auf der Suche nach der größten Schnittmenge. Damit stellen wir sicher, dass wir nach innen und außen authentisch kommunizieren.

Die UmweltBankerinnen und UmweltBanker schildern zum Beispiel in Umfragen oder bei persönlichen Dialogen, dass unter anderem unser echt nachhaltiges Geschäftsmodell sie stolz macht. Sie spüren so ihren eigenen Beitrag für unsere Umwelt und Gesellschaft. Diese Identifikation ist neben weiteren Faktoren DAS langfristige Bindungs- und Anziehungskriterium einer Arbeitgebermarke. 

2. Welche Möglichkeiten haben Unternehmen, Nachhaltigkeitsbemühungen mit Employer-Branding zu verknüpfen um dadurch die Attraktivität für potenzielle Bewerber:innen und Mitarbeitende zu steigern?

Der Fokus sollte darauf liegen, intern und extern die vielfältigen Vorhaben sichtbar zu machen, die sich bereits in Umsetzung befinden. Zudem ist ein stetiges internes Vernetzen mit den treibenden Bereichen notwendig. Bei uns ist das die Abteilung „Treasury & Sustainability“. Neben zahlreichen operativen und strategischen Handlungsfeldern ist sie der Initiator von internen SDG-Gruppen. In diesen organisieren sich UmweltBankerinnen und UmweltBanker selbst. In laufenden Sprints und regelmäßigen Treffen erarbeiten sie Aktionen, wie Plogging-Walks (= gemeinschaftliches Joggen & Müll sammeln) oder Bildungsvorträge an Schulen.

Auch andere Stakeholder für Nachhaltigkeit müssen im Unternehmen identifiziert werden. Ein stetiger Wissenstransfer hebt die Synergien und ermöglicht gemeinsame Aktionen, die nach innen und außen wirken. 

Fragestellungen können zum Beispiel folgende sein: 

• Was bringt die Abteilung Personal in Zusammenarbeit mit Marketing und PR derzeit voran? 
• Welche Projekte finanzieren wir gerade für Kund:innen, die einen positiven Motivations- bzw. Identifikationseffekt auf die Belegschaft haben? 
• Welche Ideen arbeiten Kolleg:innen im Produkt- und Prozessmanagement aus, die einen Einfluss auf unsere Nachhaltigkeits- und Unternehmenswerte haben? 
• Welche Konzepte bestehen in Sachen operativer Personalbetreuung oder strategischer Personalentwicklung, die wiederum die Arbeitgebermarke formen?
• Welche regionalen oder deutschlandweiten Kollaborationen bieten sich an, um gemeinschaftlich einen Nachhaltigkeitseffekt zu generieren? 

Diese und weitere Fragen sollten stets und fest fixiert innerhalb der internen HR-Lernschleife überprüft werden. 

Und das Allerwichtigste: Hört euren Mitarbeitenden zu. Das Wissen und die Motivation liegen so nah bei euch. Wir haben zum Beispiel zahlreiche Personen in der UmweltBank, die auch privat engagiert sind. Ob in Vereinen, bei Wohltätigkeitsaktionen, als ehrenamtliche Helfer:innen, als Ideengeber:innen für Aktionstage…  wir erhalten so direkt viele Impulse unserer Mitarbeitenden. Folglich schließt sich der Kreis von „echt gelebtem“ Nachhaltigkeits- und Arbeitgebermarken-Management.

Folgt uns gerne dazu auf LinkedIn, Instagram, unserer Website und bei weiteren Formaten. Hier erhaltet ihr alle grünen Einblicke direkt von uns. 

3. Wie können Unternehmen kontinuierlich ihre Employer-Branding- und Nachhaltigkeitsstrategie verbessern und an die sich wandelnden Bedürfnisse und Erwartungen anpassen?

Folgende Komponenten müssen fortlaufend gelebt werden: Hinterfragen, sich proaktiv austauschen, Wissen gemeinsam teilen. So können auch aktuelle Trends, Innovationen, Wettbewerbshandlungen, Arbeitsmarkt-Entwicklungen oder regulatorische Erfordernisse von allen Fachverantwortlichen beobachtet, berücksichtigt und passend weiterentwickelt werden. 

Bitte überprüft dabei konstruktiv eure Vorhaben: Sind diese für unsere Nachhaltigkeits- oder Employer-Branding-Strategie realistisch und passend?   

Überlegt euch zum Beispiel genau, ob ihr gerade eine externe Nachhaltigkeits-Aktion als Sponsor:in unterstützen möchtet, wenn eure Nachhaltigkeitswerte in der Organisation noch nicht dazu passen. Sprecht eure Zielgruppen (auf Social Media, bei Veranstaltungen, in Job-Inseraten etc.) nur mit den nachhaltigen Botschaften an, die auch wirklich im Unternehmen und gegenüber Kund:innen gelebt werden. 

Und etabliert neue Überzeugungen:

1. Ihr müsst nicht all das machen, was andere Unternehmen (die häufig wenig bis nicht vergleichbar sind) aktuell als sogenanntes Employer Branding deklarieren.
2. Es reicht nicht, wenn „nur“ die Funktionen Employer Branding, Marketing oder Nachhaltigkeitsmanagement in Silos an den Themen arbeiten. Das wird in der Praxis keine Früchte tragen. Vielmehr geht es darum, den notwendigen Input von fachlichen Ansprechpersonen innerhalb und außerhalb des Unternehmens einzufangen. Deshalb ist es wichtig, Prozesse zu implementieren und weiterzuentwickeln, die einen automatisierten, regelmäßigen Impuls an den richtigen Stellen lossetzen.
3. Gebt euch etwas Zeit für eure Entwicklungen. Setzt diese bedacht und stimmig um. Ein blinder Aktionismus hilft auf lange Sicht nicht weiter. 

Denn: Der Wandel begleitet uns alle und ständig. Auch wir in der UmweltBank bewegen uns andauernd und schrittweise in die Zukunft.